ImpulsLetter Q1 2020

Abstract

Agile Strukturen und Arbeitsmethoden helfen Unternehmen, ihr Geschäftsmodell nachhaltig zu sichern bzw. schnell auf Marktveränderungen zu reagieren. Dieser Beitrag zeigt auf, wie eine Organisation agil gestaltet werden kann.

Steigende Komplexität, Volatilität und Ungewissheit im Markt erfordern es, Geschäftsmodelle rasch adaptieren zu können. Der ADVYCE Agility Readiness Check identifiziert die Handlungsfelder, um das Vorhaben, ein Unternehmen agil umzugestalten, an der richtigen Stelle zu beginnen. Zudem wird darauf eingegangen, inwieweit insbesondere auch die HR-Prozesse anzupassen sind, um ein Unternehmen nachhaltig agil aufzustellen.

Einleitung

Agilität scheint für viele Unternehmen relevant zu sein – doch woher entsteht eigentlich der Bedarf dafür?

Unternehmen in zahlreichen Branchen sehen sich aufgrund der technologischen Veränderungen, dem zunehmenden Effizienz- und Standardisierungsdruck und den immer individueller ausgeprägten Kundenbedürfnissen drei Herausforderungen für ihr Geschäftsmodell gegenüber: Steigende Volatilität, Komplexität und Ungewissheit (Abb. 1).

Abbildung 1 Anforderungen an Unternehmen.

Ein Beispiel aus der Nahrungsmittelindus­trie illustriert den Trend zu individu­elleren – und in der digitalen Welt zugleich be­quemeren – Angeboten: Bei mymuesli können Konsumenten auf Basis eines DNA-Tests ihr ganz persönliches Müsli mi­schen lassen, das Wohlbefinden und Leis­tungsfähigkeit optimal steigern soll (Quelle: Webseite mymuesli).

Maximale Individualisierung an der Kundenschnittstelle muss aber einhergehen mit weitgehend standardisierten und optimierten Prozessen im Hintergrund, nur so sind profitable Geschäftsmodelle möglich. Und die Kundenbedürfnisse sind mit­nichten statisch oder haben einen langfristi­gen Horizont. Vielmehr verändern sie sich in kurzen Zeitabständen und es gibt zahlreiche experimentierfreudige Start-ups im Markt, die versuchen, diese Kundenbedürfnisse mit fokussierten Geschäftsansätzen zu bedienen.

Nur wer auf Basis kundenorientierter Lösungsansätze agil handeln kann, seine Produktentwick­lungszeit bis zur Markteinführung signifikant verkürzt, kontinuierlich lernt, seine Effizienz steigert – auch weil er Komplexität im Innern und nach Außen reduziert – wird am Markt bestehen.

In nahezu allen Branchen entscheidet heute die digitale User-Experience. Wer beim Kun­den-Click nicht reüssiert, hat am Markt we­niger Relevanz. Die schlagenden Verkaufsar­gumente der Vergangenheit wie Verlässlich­keit, Verfügbarkeit vor Ort oder ein gutes Re­nommee wir­ken nicht mehr allein, sondern sind ergänzt worden durch die Forderung des Kunden nach 24/7-Verfügbarkeit von Dienst­leistungen, Omnichannel Customer Journeys und einer simplen, selbsterklärenden Usability per Smartphone.

Die immens gewachsene Erwartungshal­tung der Kunden, der Druck durch immer neue, rein digital ausgerichtete Wettbewerber, zudem noch in manchen Branchen steigende rechtliche Anforde­rungen, erfordern von Unter­nehmensorganisationen zunehmende Agilität. Hierfür gibt es drei zentrale Hebel: Flexibilität, Klarheit und Vernetzung.

Wie wirken sich diese drei Hebel der Agilität auf eine Organisationsstruktur aus und welche Implikationen hat dies für die Anforderungen, die an die Mitarbeitenden gestellt werden?

Die drei Hebel der Agilität

Erstens Flexibilität: Flexible und anpassungsfähige Organisations­strukturen sowie eine entsprechende Kultur, die Flexibilität überhaupt erst zulässt, sind dadurch gekenn­zeichnet, dass neue Ideen im intensiven Austausch der Beschäftigten auch über Fach- und Führungsgrenzen hinweg entwickelt werden. In kurzen Lern- und Iterationszyklen werden diese auf den Prüfstand gestellt, ergänzt, modifiziert und neu verprobt. Entschieden wird dort, wo die Idee reift und nicht über zeitintensive Gremienprozesse und Führungsebenen hinweg. So verbessern agile Organisationen ihre Anpassungsfähigkeit an sich ständig verändernde Marktgegebenheiten und bringen zügiger innovative und kundeno­rientierte Lösungen an den Markt. Die kurzen Lern- und Iterationszyklen ermöglichen dabei auch die Integration von Marktfeedback (intern wie extern) und damit ein zeitnahes und maximal zielorientiertes Adaptieren des Vorgehens. (Abb. 2)

Zweitens Klarheit: Eine Organisation, die sich den Prämissen der Agilität ernsthaft ver­schreibt, muss sich selbst in den Dimensionen Kultur, Struktur, Führung und Steuerung sowie Tools und Tech­nologien ernsthaft hinterfragen und verändern. Am Anfang steht das authentische und klare Bekenntnis zur Agilität mit einer tatsächlich gelebten Feh­lerkultur und themenbezogenen Strukturen anstelle „starrer Befehls­hierarchien“. Teams orga­nisieren sich in der agilen Organisation weitge­hend selbständig und verfügen über alle relevanten Daten, die für das Bearbeiten ihres Themas und das Treffen von Entscheidungen notwendig sind. So ist es hinderlich, wenn agile Teams neue Produkte oder Services entwickeln sollen, die Gesamt­strategie des Unternehmens oder wichtige Entscheidungen aber nicht kennen. Diese notwendige Klarheit muss dabei von der Unternehmensführung vorgelebt werden, nur ein klares Commitment macht den not­wendigen Wandel möglich.

Drittens Vernetztheit: In einem solchen System agieren Füh­rungskräfte als Coaches und Mentoren. Ver­antwortungen werden neu verteilt und Zielvereinbarungen strikt an Teamerfolge gekoppelt. Am Ende stehen eine flexible Kul­tur und eine IT-Infrastruktur, die virtuelle Teams ermöglichen und beispielsweise durch die Arbeit mit digitalen Kollaborati­onstools kurzfristige Release-Implementie­rungen ermöglichen.

Agiles Denken und Handeln erfordert ei­nen ganzheitlichen Transformationsprozess: Top-Führungskräf­te müssen lernen, loszulassen, wenn Struktu­ren und Prozesse im Sinne des Kunden flexibel und rasch umsetzbar gestaltet werden sollen. Es werden aber in Zukunft nur die Unternehmen er­folgreich sein, die diesen ganzheitlichen An­satz verstehen und konsequent umsetzen: Cross-funktionale Zusammen­arbeit und Verproben der Ideen im engen Austausch mit den Kunden.

Abbildung 2 Implikationen von Agilität.

Anforderungen an Mitarbeiter: Dieses Zielbild fordert den Mitarbeitern einiges ab und stellt entsprechende Anforderungen:

• Kundenzentrierung
  Die Mitarbeitenden müssen konsequent aus der Perspektive des Kunden und seinen Bedürfnissen denken. Das mitunter immer noch produktorientierte Denken rückt in den Hintergrund.
• Problemlösekompetenz
  Probleme erkennen und sie benennen, heißt auch, sie lösen zu können. Die Aufgabe besteht nicht darin, dass Problem zur Lösung an eine andere Stelle zu delegieren.
• Verantwortung
  Mitarbeitende müssen Verantwortung übernehmen wollen und übernehmen dürfen. Ohne den Willen, sich in den “Ring zu begeben”, werden die Themen nicht schnell genug gelöst. Aber es muss ihnen auch gestattet sein, aktiv zu werden.
• Lernbereitschaft
  Die Mitarbeitenden müssen Spaß daran haben, neue Wege zu gehen und Unbekanntes zu erproben. Das bringt natürlich Unsicherheit mit sich und es muss ihnen Freude bereiten, mit diesen Unsicherheiten zu hantieren.
• T-Kompetenz
  Es ist nötig, Kompetenz sowohl in der Breite wie in der Tiefe aufzubauen. Gerade dies wollen interdisziplinäre Teams erreichen, die Experten der notwendigen Fachrichtungen zusammen­bringen. Eine solche Teamarbeit bedingt allerdings auch ein geschicktes Moderieren der Erfahrungen und Interessen im Team.
• Daten-Verständnis
  Die Mitarbeitenden werden über ein deutlich gestiegenes Verständnis bezüglich des Wertes von Daten verfügen müssen. Nicht jeder muss ein Datenexperte sein, aber die Fülle an Daten zu verstehen und zu erkennen, dass durch geschicktes Kombinieren von Daten auch aus branchenfremden Quellen neue Lösungen entstehen, ist unabdingbar.
• Medien-Verständnis
  Fast schon selbstverständlich ist die Notwendigkeit, sich mit den sich stetig neu entwickelnden Medien auseinanderzusetzen. Sie sind die Basis effi­zienter Zusammenarbeit und sie zu erlernen setzt ein hohes Maß an Lernbereitschaft voraus.
• Technologie-Verständnis
  Neue Technologien zu erproben, ist nicht nur schick, sondern auch notwendig, um Chancen und Risiken neuer Technologien besser einschätzen zu können.

Lösungsansatz:
Wo und wie fange ich an?

Bis hierhin ist häufig Zustimmung zu erzielen. Doch die eigentliche Arbeit für Unternehmen beginnt jetzt. Und oft wird die Frage gestellt “Wie fange ich denn an? Ich will ja nicht gleich die ganze Organisation umkrempeln.”

Zunächst hilft die Erkenntnis, dass sich nicht jeder Prozess bzw. jede Aufgabe in einem Unternehmen eignet, um agil gestaltet zu werden. Da mag eine zugegebenermaßen etwas plakative Gegenüberstellung helfen.

 

Abbildung 3 Kriterien zur Optimierung von Aufgaben über Automatisierung bzw. Agilität.

Agile Prozesse zeichnen sich tendenziell unter anderem durch folgende Merkmale aus:

• Projektcharakter der Aufgaben
• Kreative Prozesse/Aufgaben
• Flexible Organisation
• Wechselnde Teams

Prozesse bzw. Aufgaben, die sich hingegen weniger dafür eignen, agil gestaltet zu werden, weisen folgende Charakteristika auf:

• Standard-/Basisprozesse eines Unternehmens
• Effizienzorientiert
• Fixe Organisationstruktur
• Beständige Teams

Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Basisprozesse, bei denen eine Bestandsaufnahme noch größere Effizienzreserven identifiziert hat, mittels agiler Projektmethoden so umgestaltet werden können, dass sie effizienter werden. In diesem Fall wird aber nicht der Prozess per se dauerhaft agil gestaltet, sondern einmalig agil optimiert.

In Abbildung 3 sind beispielhaft zwei Prozesse anhand einer Liste an Merkmalen gegenübergestellt, die diesen Gedankengang verdeutlichen sollen.

ADVYCE verfügt über ein erprobtes Vorgehen, um Unternehmen bei der Transformation hin zu einer agilen Organisation zu unterstützen (Abb. 4).

Abbildung 4 Vorgehensmodell zur Einführung agiler Arbeitsmethoden.

Die Bestandsaufnahme der IST-Situation erfolgt mittels des Agility Readyness Checks (ARC). Durch eine Mitarbeiterbefragung und ausgewählte Marktdaten wird der Reifegrad eines Unternehmens sowie der Zielwert in den drei Dimensionen und neun Elementen des ADVYCE-Modells ermittelt (Abb. 5). Diesem Schritt folgende Interviews mit Führungskräften sollen die identifizierten Maßnahmen in den neun ARC-Elementen erhärten und somit ganz konkrete Handlungsansätze liefern, um die Unternehmensorganisation agiler aufzustellen.

Process Heat Map: Um nach der Bestandsaufnahme in einem Unternehmen den passenden Startpunkt zu identifizieren, wendet ADVYCE in der Scopingphase das Instrument der Process Heat Map an. Entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens und über die wesentlichen Geschäftsfelder bzw. Kundengruppen entsteht eine Landkarte der Kernprozesse und Kernaufgaben eines Unternehmens. Aus dieser werden dann in einem zweiten Schritt zum einen die Prozesse selektiert, die grundsätzlich agil gestaltet werden können, und zum anderen diejenigen Basisprozesse definiert, bei denen mittels agiler Methoden die größten Effizienzpotenziale gesehen werden.

Abbildung 5 Agility Readiness Check: Dimensionen und Elemente.

Pilotierung mit klarem MVP: Nach dem Erstellen der Process Heat Map sollten ein bis zwei Prozesse bzw. Aufgaben ausgewählt werden, mit denen agile Methoden pilotiert werden. Hierfür bietet es sich an, einen Prozess der Heat Map zu nehmen, der grundsätzlich agil gestaltet werden soll, also zum Beispiel die Entwicklung eines neuen Produktes für eine bestimmte Kundengruppe. Ferner sollte ein Basisprozess ausgewählt werden, der größere Effizienzpotenziale aufweist und mittels agiler Methoden optimiert werden soll. Für beide Pilotprozesse sollte ein Mindestziel (Minimum Viable Product) festgelegt werden. So ist gewährleistet, dass die agilen Arbeitsmethoden nicht um ihrer selbst willen, sondern mit einem klaren Ziel und Kundennutzen eingesetzt werden.

Roll-Out: Nach erfolgreicher Pilotierung und entsprechenden Lernschleifen sollte der Roll- Out auf andere Prozesse bzw. Aufgaben der Process Heat Map erfolgen.

Auswirkungen auf HR-Prozesse

In dieser Phase der Transformation ist besonderes Augenmerk auf die HR-Prozesse in einem Unternehmen zu lenken (vgl. hierzu Abb. 6). Eine Organisation schrittweise agil umzugestalten, verändert ein Unternehmen. Dessen Arbeitgebermarke wandelt sich und zieht neue Mitarbeiterprofile an. Die Leistungsbeurteilung wird anders aussehen, da teambasierte Bewertungen in den Vordergrund rücken und Feedbackprozesse einen größeren Raum einnehmen werden. Es wird sich ein neues Führungsverständnis entwickeln und auch die Anreizsysteme werden neu ausgestaltet werden. Aufgrund der großen Bedeutung dieser Themen bietet es sich an, nach einer erfolgreichen Pilotierung die Personalprozesse in einem gesonderten Teilprojekt anzupassen.

Abbildung 6 Auswirkungen einer agilen Organisation auf HR-Prozesse.

Fazit

Nach wie vor ist ein Großteil der Unternehmen unsicher, was die Einführung und Etablierung agiler Methoden angeht und setzt eher auf althergebrachte Erfolgsme­chanismen. In der Tat erschöpft sich die erfolgreiche Etablierung agiler Methoden nicht auf der Tool-Ebene. Vielmehr geht es um einen kulturellen Mind Change, das klare Bekenntnis zu neuen Methoden und auch das „Aushalten“ von Effekten, die Gewohn­tes nicht nur infrage stellen, sondern gänz­lich neu gestalten. Am Ende aber erhöhen selbstverantwortliches Handeln und kurze Entscheidungs­wege die Effizienz einer Or­ganisation. Bereichsübergreifende, hierarchieunab­hängige Entwick­lungs­prozesse fördern die Innovationskraft und eine iterative Produktentwicklung, welche die Time-to-Market signifikant verkürzt. In Kombination mit neuen Technologien ermöglicht Agilität so den Zugang und die Etablierung neuer, erfolgreicher Geschäftsmodelle. Zudem ist Agilität heute auch eine Grundvoraus­setzung, um als attraktiver Arbeitgeber wahr­genommen zu werden – in Zeiten des demografischen Wandels sicher kein uner­heblicher Nebeneffekt.

 

Jens Wöhler

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