ImpulsLetter Q1 2020

Technologie als Treiber von Strategieprozessen

Die (digitale) Innovationskraft als Folge breiter Verfügbarkeit und rasanter technologischer Weiter­entwicklung beschleunigt Wirt­schaftszyklen, verändert Arbeitsmärkte und Geschäftsmodelle – mit entsprechenden Folgen für Unternehmensführung, Planung und Über­wachung. Es entstehen neue Produkte und Dienstleistungen, Märkte und Player die ihr Ge­schäftsmodell auf traditionelle Wirtschafts­zweige ausdehnen. Dies hat im­mense Auswirkungen auf den traditionellen Strategie­prozess. Während in der Vergangen­heit Technologie oft Hebel zur Implementie­rung war, ist sie nun Strategietrei­ber.

Technologische Innovationen ver­ändern Kernprozesse der Wirtschaft

Technologische Innovationen verändern nicht nur die zeitliche Dimension von Innovation, son­dern auch Marktstrukturen. Beispielhaft ist die Veränderung im Finanzwesen. Kryptowährun­gen greifen das Währungsmonopol der Notenban­ken an und verändern eine Branche. Sie haben sogar das Potential, diverse Wirt­schaftsbereiche und ihre Zahlungsabwicklung zu revolutionieren. Neue Akteure betreten das Spielfeld und machen den Kunden und seine Bedürfnisse zum Unterscheidungsmerkmal – etablierte Unternehmen werden zu Verlierern.

Kolloboration als Wettbewerbsfaktor

Wer Technologie für Innovation aktiv nutzt, wird sein Leistungsangebot innerhalb einer Wertschöpfungskette kontinuierlich verändern (müssen). Damit einher gehen Rollenverände­rungen innerhalb klassischer Geschäftsprozesse; Grenzen der Zusammenar­beit mit Kunden und Lieferanten verschieben sich oder verschwinden. Produktentwicklung geschieht stärker in Interaktion mit mindestens zwei Part­nern (Kunde und Lieferant) und for­dert ein hohes Kommunikations- und Organisations-Know-how. Es gilt mit speziali­sierten Partnern, das gemeinsame Ziel fokussiert zu halten und eine gemeinsame Sprachebene zu entwickeln.

Bedeutung technologischer Inno­vationen für den Stratgieprozess

Die Auswirkungen technologischer Innova­tio­nen auf die Positionierung eines Unternehmens machen deutlich, dass Techno­logie einen neuen Stellenwert in der Strategieentwicklung hat. Unternehmen sind dann innovativ, wenn sie Technologie mit pro­funder Marktkenntnis be­werten und schnell auf Produkte und Dienstleistungen anwenden. Dabei sind es oft nicht die technologischen Neu­erungen, die Wettbewerbsvorteile schaffen, sondern das erstmalige Einbringen verfügbarer Technolo­gien und die Veränderung des Ge­schäftsmodells eines einzelnen Anbieters. Die Kombination aus erstklassiger Marktintelligenz, strukturiertem Technologie Screening und umfassender Modellierung von Geschäftsmodel­len bildet immer mindestens eines, besser zwei der folgenden Unterschei­dungsmerkmale aus:

1. Neue Wettbewerbskriterien

Typischerweise konkurrieren Unternehmen mit ihren Wettbewerbern über Kriterien wie Preis, Qualität, Leistung und Wirkungsgrad. Die In­tegration einer bisher nicht angewandten Technologie innerhalb des Produktentste­hungsprozesses, im Produkt selbst oder als Ergänzung des Produktpaketes, bildet ein neues Merkmal.

2. Neue Geschäftsmodelle

Während klassischer Weise Wettbewerber ver­suchen, auf Basis akzeptierter Kriterien, Umsätze zu steigern und gleichzeitig die Pro­duktivität in ihre Wertschöpfungsketten zu erhöhen, verändern innovative Unternehmen Wertschöpfungs- und Vertriebsprozesse. Im Be­reich der Shared Economy finden sich hierzu diverse Beispiele.

3. Technologie als essenzieller Bestandteil einer ganzheitlichen Strategie

Bis dato wurde Technologiebewertung und-entwicklung im Wesentlichen zur Strategie­implementierung genutzt oder im Rahmen einer Funktionalstrategie betrieben. Will ein Unternehmen den technologischen Wandel nutzt, muss es Technologie als eigenständige Dimension in die strategische Analyse und den Strategieentwicklungsprozess integrieren und entlang der Dimensionen Markt, Kunde, Wett­bewerber und teilweise Lieferanten kon­sequent in der Strategieformulierung be­rück­sichtigen.

Viele Unternehmen, insbesondere in technolo­gisch anspruchsvollen Branchen, konzentrieren sich in ihren Forschungs- und Entwicklungsbe­mühungen auf die interne Verbesserung von Berechnungsmethodik, Risikobewertung oder Prozessverbesserung. Dies ist in großen Teilen auch Technologie-induziert so nicht mehr rich­tig. Der Kunden erwartet heute in Ver­besserungsprozesse aktiv einbezogen zu wer­den. Ein Unternehmen muss sich heute auf den Anwendungsfall des Kunden konzentrieren und mithilfe von Technologie die eigene Pro­dukt- und Dienstleistungskompetenz stets im Inter­esse des Kunden steigern.

Gemeinsamen mit dem Kunden aufgesetzte Prozesse zur Produktentwicklung und zum Rapid Prototyping müssen auf strategische Optionen ausgedehnt werden. Ein Unterneh­men muss zudem erste Ergebnisse der Strategieentwicklung viel frühzeitiger in den Markt zurückspielen. Das Feedback der Kunden ist eine zentrale Informationsquelle für notwen­dige Anpassungen und gibt wichtigen Input für eine unterjährige Strategieanpassung.

4. Der richtige Partner

Ein wesentlicher Treiber für Innovationsfähig­keit und Geschwindigkeit bei der Entwicklung marktreifer Produkte und Dienstleistungen ist eine kluge Kooperationsstrategie. Will ein Unternehmen Disruption aktiv betreiben und mit Hilfe seiner Kernkompetenzen einen bis dato nicht bedienten Markt erobern, mangelt es häufig an vertrieblichen Strukturen und Kenntnissen über Marktmechanismen. Diese bilden aber die Rationale dafür, dass Unterneh­men Kooperation in seiner Bedeutung auf die Ebene der Unternehmensstrategie heben.

Bei der Partnerwahl muss der Mehrwert, den der Partner in punkto Technologie und/oder Marktzugang einbringt bewertet werden. Die Kooperationsform sollte das adressierbare Marktpotential reflektieren. In Abhängigkeit der Werthaltigkeit des zukünftigen Marktes können die Kooperationsformen von Rahmen­vereinbarungen über Joint-Ventures bis hin zu Minderheitsbeteiligungen, ggf. mit dem Ziel einer späteren vollständigen Übernahme, rei­chen.

5. Dreiklang: Absicherung des Kernge­schäfts, Vermeidung zukünftiger Disruptionsrisiken, Gestaltung von Geschäftsentwicklungspotentialen

Ein permanentes Technologie-Screenings berücksichtigt stets zwei Aspekte: Die Absiche­rung des Kerngeschäfts durch Auf­recht­erhaltung marktgerechter Innovations­zyklen mit bekannten (und häufig bereits genutzten) Technologien und das Screening neuer oder weiter entwickelter Technologien, die einen Impact auf das Kerngeschäft haben. Die Disruptionsrisiken in etablierten Märkten sind teilweise erheblich. Sie können unabhängig von der eigenen aktuellen Marktposition und Profitabilität die eigene Position in kurzer Zeit empfindlich schwächen. Folgerichtig muss auf Basis der eigenen Kernkompetenzen geprüft werden, wie andere Märkte disruptiert werden können – aber auch welches Risiko für das eigene Geschäft besteht.

Innovation und hieraus resultierende neue Geschäftsansätze benötigen zweifelsfrei einen geschützten (kreativen) Raum. Dieser darf aber weder räumlich noch organisatorisch zu weit vom Kerngeschäft entfernt sein. Benötigte Res­sourcen müssen zur Verfügung gestellt wer­den, um Geschäftsentwicklung ernsthaft zu betrei­ben. Daneben bedarf es eigener Struktu­ren, Prozesse und Regelwerke. Etablierte Gover­nance Strukturen und der (auch mentale) Verbleib im gewohnten Umfeld bremsen Inno­vationen, da diese mit Maßstäben eines etablierten Geschäftes gemessen werden. Auf der anderen Seite gilt es, im engen Austausch mit der Kernorganisation Maßnahmen mit Blick auf Realisierungswahrscheinlichkeiten kritisch zu hinterfragen. Die Praxis zeigt, dass insbeson­dere bei fehlender Einbindung der ver­trieblichen Organisationen und intranspa­renter Kommunikation des Mehrwertes für das Unternehmen, die handelnden Personen zwar innovative Ideen, aber keine relevanten Um­sätze generieren werden.

Abbildung 1 Strategische Szenarien agil entwickeln.

Conditio sine qua non: strate­giesche Szenarien agil entwickeln

Mit der rasanten Weiterentwicklung führender Technologien verlieren klassische Planungshori­zonte von drei bis fünf Jahren an Bedeutung. Digitale Technologien unterliegen einem we­sentlich schnelleren Wandel als Hardware-basierte wie Robotik oder Additive Fertigung. Es genügt nicht mehr einmal pro Jahr einen Stra­tegieprozess aufzusetzen. Vielmehr muss dieser unterjährig immer wieder hinterfragt und modifiziert werden (Abb. 1). Das ist insbeson­dere wichtig, um Disruptionsrisiken und Geschäftsentwicklungspotentiale frühzeitig zu erkennen und entsprechend handlungsfähig zu bleiben.

Dies gilt vor allem für die Kernelemente Markt- und Technologieanalyse. Genau hier entsteht die Notwendigkeit strategischer Agilität. Unter­nehmen entwickeln wesentlich kurzzyklischer strategische Szenarien, um schnell handlungs­fähig zu sein. Idealerweise werden Maßnahmen in repräsentativen Marktsegmenten getestet, um Feedback aus dem Markt in die weitere Kon­kretisierung der globalen Strategie zu über­nehmen. Teilweise sind Unternehmen gezwun­gen konkurrierende Technologien gleichzeitig zu verfolgen, da in jungen Techno­logiefeldern nicht abzusehen ist, welche Technologie sich als Primus durchsetzen wird.

Neue Blickwinkel gefragt

Eine vergleichsweise komplexe und kurzzykli­sche Strategieentwicklung benötigt zur Sicher­stellung der Zukunftsfähigkeit mehr Diver­sität in den Denkweisen derer, die Strategieentwicklung betreiben. Folgerichtig setzt sich eine branchen- und fachfremde Beset­zung auf allen Ebenen mehr und mehr durch. Strategieberatungen suchen bereits seit einigen Jahren explizit nach natur- oder geisteswissen­schaftlichen Kandi­daten, die eine andere Denkweise und Problem­lösungskompetenz mit­bringen. Gerade in der Ausrichtung des Unternehmens gilt es, Diversi­tät mit all seinen Facetten einkehren zu lassen – „Diversity of thought“ ist Trumpf. Denn: Denkmuster werden kulturell und durch die Ausbildung gezeichnet. Die Ausbildung prägt vor allem die Herange­hensweise an Themen. Die unterschiedlichen kulturellen Prägungen von Mitarbeitern gilt es intelligent in Stra­tegie­prozesse einzubinden, um einen notwendigen regionalen Fokus auch in der Strategie­formulierung globaler Unternehmen im Blick zu haben. Es gilt den Bias der eigenen kulturellen Prägung im Stammsitz zu überwin­den. Die Diversität in Altersstrukturen und Geschlechtern rundet den breiteren Fokus ab.

Burkhard Wagner & Christian Weber

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