Der Maschinen- und Anlagenbau kämpft seit September 2022 mit rückläufigem Auftragseingang. Mittelfristig drohen Maschinen- und Anlagenbauer sogar zum austauschbaren Lieferanten von Industriesoftwareanbietern degradiert zu werden, wenn sich die Industrie 4.0-Vision nicht zu konkurrenzfähigen Kosten realisieren lässt.  

Die aktuelle Kaufzurückhaltung hat viele Gründe, darunter Kostendruck, die Verschiebung der Märkte und geringere Volumina in der Automobilindustrie, die für viele Unternehmen zu den wichtigsten Kunden gehört. 

Die Verbesserung der Kosten- und Ertragsstruktur ist daher die Top-Priorität in der produzierenden Industrie: 82% der befragten Entscheider gaben im PWC-Maschinenbaubarometer 07/24 an, dass sie den steigendenden Kostendruck als größtes Wachstumshemmnis sehen. 

Hinzu kommt die Verlagerung der Wertschöpfung in die Wachstumsmärkte. Fast zwei Drittel der Investitionen deutscher Unternehmen fließen heute bereits ins Ausland. Der Beschäftigungszuwachs findet im Wesentlichen in Nordamerika, Osteuropa und Asien statt; bei uns in Deutschland nimmt die Beschäftigung stattdessen ab. 

Und viele Anhaltspunkte sprechen dafür, dass die Automobilindustrie, für viele wichtiger Kunde, ihr Volumen-Peak erreicht hat. Der weltweite Fahrzeugabsatz hat 2023 zwar zum ersten Mal seit 2020 wieder den Vor-Corona-Stand erreicht, trotzdem liegt er noch immer unterhalb der bisher höchsten Absatzmarke von 2017. Die Trends zum Autonomes Fahren und der Shared Mobility sprechen für geringere oder stagnierende Absatzzahlen in der Zukunft. 

Wenn Kosten steigen und Umsätze erodieren, ist es naheliegend, den eigenen Footprint daraufhin zu untersuchen, ob er noch optimal ist. In vielen Fällen ist eine Überprüfung und Neuausrichtung der Wertschöpfungskette und des globalen Footprints unumgänglich, um eine gleichermaßen resiliente wie effiziente und effektive Struktur zu schaffen. Es ist allerdings nicht möglich, gleichzeitig niedrige Faktorkosten, minimalen Ressourcenverbrauch und einen maximalen Servicegrad zu erreichen.  

Jedes Unternehmen muss seinen optimalen Mix entwickeln und regelmäßig überprüfen. Einen One-Size-Fits-All-Standard, der für alle Unternehmen passt, gibt es nicht. Startpunkt jeder Footprint-Optimierung ist daher die Betrachtung der Ausgangslage und der Rahmenbedingungen. Wir unterscheiden vier verschiedene Typen der Unternehmenskonfiguration mit weniger oder stärker ausgeprägtem Footprint. Darauf aufsetzend lässt sich die grundsätzliche Stoßrichtung, konsolidieren, refokussieren oder expandieren, ableiten. 

Ausgehend von einem Konsolidierungsdruck ist zunächst einmal Transparenz über alle Standorte zu schaffen, um eine Vorauswahl für mögliche Verlagerungen oder Schließungen zu treffen, die im weiteren Verlauf zu untersuchen sind. Es entsteht ein Footprint über alle Standorte und mit ihren Profilen. Die Profile umfassen wesentliche Kennzahlen, denen regionale Marktdaten gegenüberzustellen sind, und weitere qualitative Aspekte, beispielsweise lokaler/regionaler Besonderheiten, um die geeignete Footprint-Strategie zu entwickeln.  

So entsteht ein umfassendes Gesamtbild, das basierend auf Kriterien bewertet wird, und auf dessen Grundlage informierte Entscheidungen getroffen werden können.