ImpulsLetter Q2 2019

Abstract

Unternehmen müssen ihre Geschäftsmodelle stetig weiterentwickeln, um trotz sich ändernder Marktgegebenheiten weiterhin erfolgreich zu sein. Diese Erkenntnis ist bei der Mehrzahl der Unternehmen angekommen. Da sowohl ein geeignetes Vorgehensmodell wie auch das Bewusstsein für mögliche Handlungsfelder in den Unternehmen oftmals fehlt, stellt die Weiterentwicklung des bestehenden Geschäftsmodells für viele Unternehmen eine große Herausforderung dar. Somit sind zahlreiche Initiativen zur Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen nicht von Erfolg gekrönt, sondern versanden zwischen Tagesgeschäft und Workshops.

Erfolgreiche Geschäftsmodell(weiter)entwicklung ist das Ergebnis einer dreistufigen logischen Abfolge aus (A.) Analyse des derzeitigen und zukünftigen Marktumfeldes, (B.) Entwicklung verschiedener Handlungsoptionen und Entscheidungsfindung und (C.) Umsetzung der gewählten Option.

Die zu adressierenden Handlungsfelder sind dabei (1.) das Produkt- und Dienstleistungs-angebot, (2.) die Wertschöpfungsarchitektur und (3.) das Ertragsmodell. Durch Ausgestaltung dieser drei Handlungsfelder lassen sich bestehende Geschäftsmodelle zielgerichtet weiterentwickeln.

ADVYCE führt derzeit zum Thema Geschäftsmodellentwicklung eine branchenübergreifende Marktstudie durch. Bei einer Teilnahme an der Studie senden wir Ihnen nach Abschluss der Studie gerne die Ergebnisse zu. Die Studie besteht aus 23 Fragen, eine Teilnahme dauert ca. 10 Minuten. Eine Teilnahme ist bis zum 28.06.2019 unter diesem Link möglich.

Geschäftsmodelle müssen sich weiterentwickeln, um trotz steigender Kom­plexität und Volatilität der Märkte er­folgreich zu bleiben.

„In times of change the greatest danger is to act with yesterday’s logic.“ (Peter Drucker)

Dieser von Peter Drucker so treffend formu­lierte Satz gilt für Geschäftsmodelle von Unter­nehmen mehr denn je. Entscheider im Topma­nagement müssen heute regelmäßig ihre Geschäftsmodelle hinterfragen, notwendige Veränderungen beschließen und diese rasch organisatorisch und technisch umsetzen. Nur so gelingt es, in sich – teilweise rasend schnell – verändernden Marktumfeldern zu bestehen und zu überleben.

Es liegt auf der Hand, dass die Dynamik der Ver­änderungen dabei gewaltig ist. Befeuert wird sie von globalen Lieferketten für Produkte und Dienstleistungen, der fortschreitenden techno­logischen Entwicklung auf zahlreichen Feldern sowie Kundengruppen, welche durch hohe Informationstransparenz bestens infor­miert und somit anspruchsvoll sind und sich gleichzeitig im Nutzerverhalten weiter­entwickelt haben.

Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass bereits 2015 laut einer Studie von Valid Research über 50% der befragten Unterneh­men leichte bis deutliche Veränderungen für ihr Geschäftsmodell in den nächsten fünf Jah­ren erwarteten. Während eine ‚leichte Verän­derung‘ beispielsweise ein erweitertes Dienstleistungsangebot oder ein zusätzliches Preismodell sein kann, können ‚deutliche Ver­änderungen‘ bis hin zu disruptiven Geschäfts­modellinnovationen wie dem Ökosystem- oder On-Demand Modell reichen.

Obgleich die Ergebnisse in Abbildung 1 zeigen, dass sich der Großteil der Führungskräfte der Notwendigkeit einer Geschäftsmodellinnova­tion bewusst ist, gestaltet sich die Umsetzung meist schwierig. Unklare Zielbilder, unzu­reichende Ressourcen oder ein unstrukturier­tes Vorgehensmodell zur Umsetzung sind die primären Gründe, weshalb die Geschäfts­modellinnovation in der Praxis oftmals nicht gelingt (Universität Köln, 2014). Zudem wird für die erfolgreiche Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen eine Vielfalt an Tools benö­tigt, die unternehmensspezifisch adaptiert werden müssen. Erfahrungsgemäß eignet sich die Entwicklung eines Minimum Viable Pro­ducts zur ersten Markterprobung sehr gut für ein Softwareprodukt, im kapitalintensiven Maschinenbau stößt dieses Tool allerdings schnell an seine funktionellen Grenzen.

Die zwei entscheidenden Fragen im Rahmen der Geschäftsmodell(weiter)entwicklung lau­ten daher:

In welchen Prozessschritten gelingt die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells?

Fragestellung: Erwarten Sie, dass sich das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens in den kommenden fünf Jahren verändern wird? (Aufgeteilt nach Branchen und Antworten in %)

 

 

Welche Stellschrauben bzw. Handlungs­felder müssen adressiert werden?

Auf der Zeitachse ist Geschäftsmodell(wei­ter)entwicklung das Ergebnis einer dreistufigen logischen Abfolge aus:

1. Analyse des derzeitigen und zukünfti­gen Marktumfeldes
2. Entwicklung verschiedener Handlungs-optionen und Entscheidungsfindung
3. Umsetzung der gewählten Option

Was auf den ersten Blick und in der Theorie ein­fach erscheint, stellt Unternehmen in der Praxis oft vor große Herausforderungen. Einige Unternehmen scheitern bereits daran, ihr bestehendes Geschäftsmodell funktionsüber­greifend durch eine Analyse der IST-Situation zu beschreiben, geschweige denn durch mögli­che zukünftige Marktszenarien nach vorne zu denken. So kommt eine Diskussion um die not­wendige Weiterentwicklung des Geschäfts­modells nicht in Gang und man konzentriert sich weiter auf das – häufig ja auch (noch) erfolgreiche – Tagesgeschäft des derzeitigen Geschäftsmodells.

Andere Unternehmen erkennen zwar die Not­wendigkeit der Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells, verlieren sich aber in wenig Mehrwert schaffenden Ideation Workshops. Es findet keine strukturierte Vor- und Nachberei­tung statt, von einer soliden Quantifizierung der Chancen und Risiken verschiedener Hand­lungsoptionen kann häufig nicht die Rede sein. Somit ist eine Entscheidungsfindung und Budgetierung auf Topmanagementebene erschwert. Die Folge sind häufig gut gemeinte aber am Ende versandete Initiativen.

Wieder andere Unternehmen meistern die zwei vorgenannten Schritte erfolgreich, ver­säumen jedoch, dass die konsequente Umset­zung der Ideen entscheidend ist. Hierfür ist in den meisten Fällen eine Projektmanagement­organisation erforderlich, die – agil oder klas­sisch – vor allem funktionsübergreifend das Zusammenspiel aller Beteiligten steuert und dem Management regelmäßig über den Pro­jektfortschritt berichtet.

Soweit so gut und soweit nichts Neues. Interes­santer wird es bei der Frage, welche Stell­schrauben bzw. Handlungsfelder in den Fokus zu nehmen sind.

Eine strukturierte Geschäftsmodellentwicklung konzentriert sich auf drei Handlungsfelder:

1. Welche Produkte und Dienstleistun­gen biete ich (zukünftig) an?
2. Mit welcher Wertschöpfungsarchi­tektur produziere ich diese Leistun­gen?
3. Wie sieht mein Ertragsmodell/meine Risikobalance aus?

Das Angebot muss stimmen

Auch hier ist die Theorie einfach, die Praxis oft nicht. Die Frage z.B. nach dem (zukünftigen) Produkt- und Dienstleistungsangebot bedarf einerseits hoher Branchen- und Marktkenntnis und andererseits den Mut in unkonventionelle Richtungen zu denken. Ersteres ist meistens – wenn auch häufig auf zahlreiche Köpfe verteilt – im Unternehmen vorhanden, jedoch selten strukturiert dokumentiert und damit ungeeig­net, um eine Diskussion anzustoßen. Zweiteres lässt sich aus dem Tagesgeschäft heraus nur schwierig entwickeln und scheitert nicht selten an vorhandener Betriebsblindheit oder Eitel­keiten und Machtverhältnissen im mittleren Management.

Beispiele für Unternehmen, denen es nicht (rechtzeitig) gelungen ist, ihr Leistungsangebot den Markterfordernissen anzupassen gibt es zuhauf. Jeder kennt das Beispiel Kodak. Um das profitreiche Geschäft mit ihren Fotofilmen nicht zu gefährden, entschloss sich die Firma erst spät, in den Markt für Digitalfotografie ein­zusteigen. Zu diesem Zeitpunkt hatte die Firma allerdings bereits den Anschluss an den Wett­bewerb verloren, der sich bereits Jahre zuvor für eine Adjustierung des Geschäftsmodells entschieden hatte.

Im Vergleich zu Kodak hat Cewe es besser gemacht und den Wechsel von Analog- zu Digi­talkameras mit einer sehr erfolgreichen Geschäftsmodellinnovation verbinden können. In den 1990er Jahren hatte der deutsche Mittelständler mit anhaltenden Umsatzrück-gängen zu kämpfen, da immer weniger Kunden ihre Analogfotografien ausdruckten. Durch die Platzierung von Terminals zum Selbstausdruck von Digitalfotografien bei strategischen Part­nern wie DM sowie dem Online-Vertrieb von personalisierbaren Fotobüchern, konnte das Unternehmen jedoch neue Ertragsquellen erschließen und sich die Marktführerschaft in Deutschland sichern. Kodak andererseits, einstiger Branchenpionier und Hauptwett-bewerber von Cewe, musste 2012 die Insolvenz anmelden.

Die Wertschöpfungsarchitektur muss stimmen

Widmet man sich der Frage mit welcher Wert­schöpfungsarchitektur die angebotenen Pro­dukte und Dienstleistungen produziert wer­den, kommt man schnell zu der klassischen Make-or-Buy Entscheidung oder aber Koopera­tionsmodellen. Darüber hinaus sind Flexibilisie­rung oder Open Innovation/Co-Creation Ansätze zu prüfen. Um die Frage nach der „rich­tigen“ Wertschöpfungsarchitektur zielführend zu beantworten bedarf es der Erarbeitung einer transparenten Informationsgrundlage zu Kosten, zukünftiger Verfügbarkeit sowie Leis­tungsfähigkeit benötigter Ressourcen und/oder Partner auf Basis von sachlicher Objektivität. Darüber hinaus braucht es eine grundsätzliche Offenheit gegenüber dem Thema In-/Outsourcing, Kooperationen, Flexi­bilisierung sowie Co-Creation fernab jeglicher Traditionen. Auch hier tun sich Unternehmen häufig schwer aus der Innensicht die notwendi­gen Schritte zu tun und nicht im politischen Dickicht stecken zu bleiben. Ist die Entschei­dung für eine bestimmte Wertschöpfungsar­chitektur getroffen, sind für die Umsetzung zumeist Folgeschritte aus dem Themenbereich Unternehmenstransformation nötig.

Zahlen lügen nicht

Der Blick auf das Handlungsfeld ‚Ertragsmodell‘ bildet eine Klammer um die beiden erstge­nannten Handlungsfelder und stellt diese quantitativ dar. Dabei müssen Unternehmen Antworten finden zu möglichen Preismodellen (z.B. Stückpreis vs. Abonnement) sowie der richtigen Risikobalance mit Lieferanten und Kunden, welche es vertraglich abzubilden gilt.

Durch die strukturierte Herangehensweise anhand der dreistufigen logischen Abfolge sowie der Fokussierung auf die drei Handlungs­felder Nutzen- und Leistungsversprechen, Wertschöpfungsarchitektur und Ertragsmo­dell, lassen sich bestehende Geschäftsmodelle einerseits auf den Prüfstand stellen und analy­sieren. Andererseits können Geschäftsmodelle so strukturiert weiterentwickelt werden. Bei­des geschieht – wie oben beschrieben – nicht von alleine und selten aus Eigenantrieb der Beteiligten im operativen Tagesgeschäft, weil hierfür schlicht Zeit oder die notwendige Methodenkompetenz fehlt.

ADVYCE begleitet Unternehmen mit dem vor­genannten Ansatz durch den Prozess der Geschäftsmodell(weiter)entwicklung und kann zu jedem Zeitpunkt bei der Analyse, der Kon­zeptentwicklung oder der Umsetzung mit hoher Methodenkompetenz eine treibende Rolle einnehmen – mit konsequentem Blick auf die drei Handlungsfelder Leistungsangebot, Wertschöpfungsarchitektur und Ertrags-modell.

Zur Ergänzung unserer bisherigen Erfahrungen aus Beratungsprojekten zum Thema Geschäfts­modellentwicklung in Unternehmen führen wir derzeit eine branchen-übergreifende Markt­studie durch.

Bei einer Teilnahme an der Studie senden wir Ihnen nach Abschluss der Studie gerne die Ergebnisse zu. Die Studie besteht aus 23 Fra­gen und eine Teilnahme dauert ca. 10 Minu­ten. Eine Teilnahme ist bis zum 28.06.2019 un­ter diesem Link möglich.

 

Christian Böhm, Aurel v. Bassewitz, Lukas Thiele, Carolin Werner, Clemens Hannen

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