ImpulsLetter Q3/2020

Abstract

Die digitale Transformation der Arbeitswelt wurde durch die Corona-Krise nochmal deutlich beschleunigt. Viele Unternehmen haben erkannt, dass ein „einfach weiter so“ nicht möglich ist und die aktive Gestaltung der Art und Weise wie wir zukünftig arbeiten viele Chancen birgt. Oftmals werden jedoch viele unverbundene Einzelinitiativen gestartet, die keinem gesamthaften Konzept folgen. Der vorliegende Beitrag beleuchtet die wesentlichen Aspekte einer ganzheitlichen Transformation und zeigt auf, mit welchen alternativen Vorgehensweisen der Weg in die „neue Normalität“ wirksam beschritten werden kann.

New Work: Neue Aufgaben, Anfor­derungen und Erwartungen

Die Digitalisierung der Arbeitswelt ist in vollem Gange. Technologische Entwicklungen wie Big Data, Industrie 4.0, Robotik oder das Internet der Dinge führen nicht nur zu elementaren Ver­änderungen von Wertschöpfungsprozessen in Unternehmen, sondern beeinflussen auch die Art und Weise wie wir arbeiten. Mehr noch, mit der digitalen Transformation der Arbeitswelt wandelt sich nicht nur das Arbeits-, sondern da­mit eng verknüpft auch das Lebensumfeld der Menschen.

Zu beobachten ist, dass sich die Anforderungen und Erwartungen an Arbeitsweisen in den letz­ten Jahren stark verändert haben. Wie können sich Unternehmen positionieren, um mit diesen rasanten Veränderungen mitzuhalten oder bes­ser sogar voranzugehen? Im Kern lassen sich vier Grundpfeiler einer neuen Normalität iden­tifizieren.

1. Unternehmen erwarten Produktivitätssteige­rung

Der Einsatz von neuen Technologien und damit verbunden veränderten Arbeitsweisen muss für Unternehmen einen ökonomischen Nutzen ha­ben. In diesem Zusammenhang geht der Fokus weg von der reinen Arbeitszeit- hin zu einer stärkeren Output-Orientierung.

2. Trend zur Flexibilisierung

Die Vereinbarung von Arbeit mit der privaten Lebenssituation wird immer wichtiger. Hierbei ist eine optimale Gestaltung der Arbeitsumge­bung entscheidend. Die Arbeitgeberattraktivi­tät steigt mit dem Grad der möglichen Flexibili­sierung des Unternehmens.

3. Technologien sind verfügbar

Die technische Dimension der Digitalisierung fungiert als Enabler für veränderte Arbeitswei­sen. So ermöglichen geeignete infrastrukturelle Voraussetzungen dezentrale Arbeit. Darüber hinaus verbessern neue Kommunikations- und Kollaborationstools die Zusammenarbeit.

4. Corona-Auswirkungen als Proof of Concept

Während nur einige Unternehmen vor der Corona-Krise neue Arbeitsweisen etabliert hat­ten, mussten sich alle Unternehmen während des Lockdowns zwangsweise umorientieren und Wege für eine digitale Zusammenarbeit entwickeln. Innerhalb weniger Wochen wurden alte Denkmuster verworfen und Barrieren über­wunden, denn viele stellten fest: „Es funktio­niert!“.

Chance für eine WIN-WIN-WIN Situation

Mithilfe der technischen Möglichkeiten und der durch die Corona-Krise angetriebenen Verände­rungsbereitschaft besteht die große Chance eine „bessere“ Arbeitswelt zu entwickeln. Nicht nur Unternehmen können von der neuen Dyna­mik der Digitalisierung profitieren, auch Mitar­beiter und Mitarbeitervertreter erkennen die Vorteile der neuen Arbeitswelt. Dazu zählen z.B. die Steigerung der Produktivität und die Sen­kung der Infrastrukturkosten. Die Entkopplung von Ort (Durchführung der Arbeit im Home Office oder mobil an verschiedenen Orten) und Zeit (eigenverantwortliche Zeitnutzung und -er­fassung durch die Mitarbeiter) sind dafür die wesentlichen Treiber. Faktoren wie eine ausge­reifte technische Infrastruktur, adaptierte Pro­zesse und geeignete rechtliche Rahmenbedin­gungen ermöglichen die Veränderung der Ar­beitswelt.

Viele Unternehmen erkennen die veränderten Anforderungen und möglichen Vorteile einer Umgestaltung der Arbeitswelt, sehen sich aber mit einer hohen Komplexität in der konkreten Umsetzung konfrontiert. Typische Fragestellun­gen in diesem Zusammenhang sind bspw.:

• Welche neuen Arbeitsmodelle erlau­ben neben Produktivitätssteigerungen auch motivierendere, sinnstiftendere und gesündere Arbeitsweisen?
• Wie können die unterschiedlichen An­forderungen der verschiedenen Ziel­gruppen berücksichtigt werden?
• Wie sieht ein rechtssicherer Rahmen für die neuen Arbeitsmodelle aus?
• Wer sind die unternehmensinternen Veränderungstreiber und -verhinde­rer?
• Wie können externe Mitarbeiter und Partner in die neuen Arbeitsmodelle in­tegriert werden?

Bei aller Euphorie zum Thema Digitalisierung und den vielfältigen Verbesserungsmöglichkei­ten in der Arbeitswelt dürfen mögliche Nach­teile nicht unberücksichtigt bleiben. So kann bspw. eine Flexibilisierung von Arbeitszeiten in Verbindung mit Home Office Arbeitsplätzen ohne ausreichende Regeln für die Mitarbeiter zu einer Entgrenzung der Arbeit und damit zu erhöhtem psychischem Druck führen.

Dimensionen einer Ganzheitlichen Transformation

Wir beobachten regelmäßig, dass in Unterneh­men viele Einzelinitiativen gestartet werden, hinter diesen jedoch kein gesamthaftes und in sich stimmiges Konzept steht. Da sich die funda­mentalen Veränderungen der Arbeitswelt je­doch auf unterschiedlichen Ebenen vollziehen, bedarf es der Berücksichtigung verschiedener Transformationsdimensionen. Entlang der ein­zelnen Transformationsdimensionen sind wie­derum zahlreiche Ansatzpunkte zur Entwick­lung einer integrierten Lösung notwendig.

Kultur

Eine offene Kultur ist die wesentliche Voraus­setzung für die erfolgreiche Realisierung neuer Arbeitsformen. Wesentliche Gestaltungsfelder sind u. a. der „Fit“ mit den Unternehmens­grundsätzen, eine ermöglichende und von Ver­trauen geprägte Führungs- und Zusammenar­beitskultur, eine aufgabenspezifische Balance zwischen Präsenzarbeit und Home Office sowie die Eigenverantwortung der Mitarbeiter.

Organisation

Die Dimension Organisation umfasst verschie­dene Gestaltungsfelder zur Neujustierung des Rahmens für die unternehmensinterne und – übergreifende Zusammenarbeit. Hierzu gehö­ren bspw. eine geeignete Enterprise-Architek­tur, Regelungen für den Umgang mit neuen Kol­laborationstools, angepasste Kompensa­tions­modelle und Wertgrenzen-Regelungen sowie neue Bürokonzepte.

Prozesse

Während mit der Dimension Organisation der Rahmen der Zusammenarbeit festgelegt wird, betrachtet die Dimension Prozesse die eigentli­chen Abläufe der Zusammenarbeit. Hier gilt es u. a. Workflows und Arbeitsprozesse sowie Data Governance-Regelungen anzupassen. Wesent­liche übergeordnete Zielsetzungen sind dabei die Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen und die Sicherstellung von Entscheidungs­schnelligkeit.

Skills/Kompetenzen

Im Kern dieser Dimension steht die Adjustie­rung des Modells von Regeln, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Die Wirksamkeit neuer Arbeitsformen setzt v. a. eine stärkere Dezentralisierung von Entscheidungskompe­tenz voraus. Weitere Aspekte sind die korres­pondierende Ausgestaltung der Leistungs-/Qualitätskontrolle, die Förderung des formel­len und informellen Austauschs sowie nicht zu­letzt die Weiterentwicklung digitaler Fähigkei­ten.

Technologie/Security

Die IT-Infrastruktur mit mobiler Verfügbarkeit sowie aufgabenadäquate Applikationen sind wesentlicher Enabler für veränderte Formen der Zusammenarbeit. Über die rein technischen Aspekte hinaus sind in dieser Dimension insbe­sondere Sicherheitsgrundsätze zu berücksichti­gen und geeignete Berechtigungskonzepte zu implementieren.

Arbeitsrecht

Alle vorbenannten Dimensionen benötigen einen rechtssicheren Rahmen. Insbesondere die arbeitsrechtlichen Regelungen werden heute in vielen Unternehmen vernachlässigt. Kritische Gestaltungsfelder sind insbesondere Arbeitsverträge, Arbeitszeitmodelle, Daten­schutzbestimmungen, Betriebsvereinbarungen, Versicherungsschutzbestimmungen und Tarifstrukturen.

Alternative Vorgehensweisen

Für die Festlegung des Vorgehens zur Umset­zung eines Transformationsprogramms lassen sich zwei grundsätzliche Alternativen unter­scheiden, zwischen denen Unternehmen je nach Situation und bisherigen Entscheidungen zur Einführung neuer Arbeitsweisen auswählen sollten.

Alternative A ist anzuraten, wenn bisher noch keine Entscheidung zur Etablierung neuer Arbeitsweisen getroffen wurden. Das Vorgehen umfasst hier drei Phasen. In Phase 1 geht es um die Entwicklung der Rahmenkonzepte. Dazu werden zunächst die möglichen Unterneh­mensvorteile durch neue Arbeitswelten eruiert. Auf dieser Basis werden dann die wirtschaftli­chen Potenziale der identifizierten Vorteile quantifiziert und jeweils Zielwerte definiert. Phase 1 endet mit der Ableitung von geeigneten Rahmenkonzepten zur Realisierung der Ziel­werte.

Während aus Gründen einer ganzheitlichen Ab­bildung das Vorgehen in Phase 1 top down er­folgt, werden die Ergebnisse in Phase 2 bottom up konkretisiert, um die spätere Akzeptanz im Unternehmen zu erhöhen. Hier geht es daher um die Ausarbeitung zielgruppenspezifischer Steckbriefe für die Rahmenkonzepte. Dies be­ginnt mit der Identifikation der relevanten Ziel­gruppen pro Rahmenkonzept. Gemeinsam mit den jeweiligen Zielgruppen erfolgt dann die Evaluierung des Zielbetrags der Rahmenkon­zepte. In Form von Steckbriefen werden Maß­nahmen und Nutzen der Rahmenkonzepte kon­kretisiert.

In der abschließenden Phase 3 steht die Zusam­menführung der Steckbriefe zu einer Umset­zungsroadmap im Mittelpunkt. Durch eine Vali­dierung der Steckbriefe und Analyse der wech­selseitigen Abhängigkeiten wird die Basis für eine gesamtheitliche Business Case-Betrach­tung geschaffen und ein Umsetzungskonzept abgeleitet. Nach unserer Erfahrung kann ein Projektvorgehen gemäß Alternative A innerhalb von drei Monaten abgeschlossen werden.

Sind demgegenüber bereits entsprechende Entscheidungen eine Veränderung von Arbeits­modellen und -weisen im Unternehmen getrof­fen und entsprechende Maßnahmen eingelei­tet worden, so empfiehlt sich ein Vorgehen ge­mäß Alternative B. Hier geht es darum auf den bisherigen Aktivitäten aufzusetzen und diese gesamthaft aus verschiedenen Perspektiven zu reflektieren. In diesem Zusammenhang kann zunächst eine Online-Umfrage ein geeignetes Instrument sein, um Erwartungshaltungen in der Organisation zu erfassen und Fokus-The­men herauszuarbeiten.

Dem folgend empfehlen wir ein Workshop-ba­siertes Vorgehen. Dazu werden Workshops so­wohl mit dem Führungsteam als auch mit aus­gewählten Mitarbeitern durchgeführt, in denen es jeweils um das Reflektieren der bisherigen Aktivitäten und Erfahrungen sowie um die Ab­leitung möglicher Handlungsfelder geht.

Auf Basis dieses Inputs erfolgt in einem zweiten Workshop mit dem Führungsteam die Konsoli­dierung der Perspektiven. Dies umfasst die Er­arbeitung des Zielbildes, die Priorisierung der Handlungsfelder und die Ableitung konkreter Maßnahmen. Für ein Projektvorgehen gemäß Alternative B sehen wir einen Zeitbedarf von ca. zweieinhalb Monaten.

Fazit

Unsere Projekterfahrung zeigt, dass das Initiie­ren von Einzelmaßnahmen zu kurz greift, um die interessenbalancierte Transformation von Ar­beitsmodellen und -formen in eine neue Norma­lität sicherzustellen. Stattdessen ist ein ganz­heitlicher, die verschiedenen Gestaltungsdimen­sionen berücksichtigender Ansatz erfolgsver­sprechender. Je nach Ausgangssituation und Fortschritt im Unternehmen empfehlen sich dann unterschiedliche Vorgehensweisen. Für die Ausarbeitung eines unternehmensspezifischen Transformationsprogramms ist jedoch unab­hängig von der gewählten Vorgehensweise die intelligente Verbindung von top down vorgege­benen Leitplanken und bottom up erarbeiteten Lösungsansätzen wesentlich. Zu einem „Leben“ der neuen Normalität gehört, dass die konkrete Ausgestaltung des Rahmens, die Erstellung ei­ner Roadmap sowie deren Umsetzung mit akti­ver Einbindung ausgewählter Mitarbeiter er­folgt. Nur so lässt sich die unternehmensweite Akzeptanz und damit die Erzielung der ange­strebten Vorteile sicherstellen.

 

Burkhard Wagner und Dr. Michael Staudinger

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